采購管理的困境與突破
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發(fā)布日期：2014年12月18日
管理者應該看到，企業(yè)管理模式強調(diào)一體化整合管理，強調(diào)信息化（可視化）平臺的支撐，強調(diào)數(shù)據(jù)的分析與決策，這些以供應鏈管理思想為核心內(nèi)涵的趨勢正逐步成為企業(yè)經(jīng)營管理的主流。
采購是企業(yè)價值追求的支撐力，其發(fā)展正在歷經(jīng)三個階段：成本導向階段、價值導向階段和“群競爭力”階段。“群競爭力”階段，在采購實踐中更多表現(xiàn)為能力采購，即買賣的不是外在商品，而是供應商內(nèi)在能力，比如設計能力、生產(chǎn)能力、成本控制、服務能力、物流能力等。
目前，國內(nèi)企業(yè)呈現(xiàn)出來三個采購管理熱點，它們是集中化采購、招標采購和信息化采購。
目前，中國企業(yè)正面臨著雙重壓力：一是環(huán)境壓力，表現(xiàn)為經(jīng)濟下行和體制機制不完善；二是競爭壓力，表現(xiàn)為價格無序與創(chuàng)新乏力。這些問題的核心在于企業(yè)價值創(chuàng)造的動力與能力不足。
創(chuàng)新能力需要企業(yè)戰(zhàn)略的引導和管理模式的支撐，戰(zhàn)略又受到企業(yè)家稟賦和制度環(huán)境的制約，如何破局？核心在于重構管理者的格局。管理者應該看到，企業(yè)管理模式在強調(diào)一體化整合管理，強調(diào)信息化（可視化）平臺的支撐，強調(diào)數(shù)據(jù)的分析與決策，這些以供應鏈管理思想為核心內(nèi)涵的趨勢正逐步成為企業(yè)經(jīng)營管理的主流。
在供應鏈框架下，采購已演變成為企業(yè)價值追求的源動力，這個“源動力”有三重含義：一是外部商品采購，包含資產(chǎn)、貨物和服務，這些資源用于支持生產(chǎn)；二是外部能力采購，比如技術引入與協(xié)同研發(fā)，這些“軟資源”用于提升技術能力；三是上游供應商整合重構，透過戰(zhàn)略尋源，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購，這些資源可以提高“企業(yè)群競爭力”。采購作為關鍵職能，位置在前，對其后的生產(chǎn)與銷售影響，集中表現(xiàn)在質(zhì)量、技術、成本和快速反應等核心經(jīng)營績效指標的領先上。
采購的源動力向驅(qū)動力實現(xiàn)，需要職能再定位，一是突出戰(zhàn)略性，從職能價值的角度，采購職能的價值界定經(jīng)歷了四個階段: 服務部門、支持部門、參與部門、戰(zhàn)略部門，其中，核心理念變化是發(fā)揮采購職能的主動性和價值創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同；二是強調(diào)參與性，采購是價值追求的動力源，這體現(xiàn)為采購在戰(zhàn)略協(xié)同推動下，能夠參與到產(chǎn)品生命周期的一切活動中，在采購實踐中表現(xiàn)為協(xié)同研發(fā)、協(xié)同預測和戰(zhàn)略尋源等，采購正在以前所未有的程度日益參與到產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略與競爭決策過程之中；三是倡導規(guī)范性，采購管理需要流程標準化、數(shù)據(jù)標準化，以及供應商和商品數(shù)據(jù)庫編碼等。
同時，采購管理要由傳統(tǒng)的訂單驅(qū)動、合同管理的日常執(zhí)行，轉(zhuǎn)向到集中化采購模式設計、品類化專業(yè)研究、電子化采購執(zhí)行、數(shù)據(jù)化采購決策，以及戰(zhàn)略尋源與供應商關系規(guī)劃上來。
采購發(fā)展的三個階段
采購是企業(yè)價值追求的支撐力，其發(fā)展正在歷經(jīng)三個階段：成本導向階段、價值導向階段和“群競爭力”階段。
成本導向階段，要點是實現(xiàn)企業(yè)利潤，在采購目標排序中，價格位居首位，并成為先決條件。在供應商尋源過程中，價格權重獨大，談判壓價是采購人員的主要工作，供應商也常常以價格優(yōu)勢取勝。在這個階段，采購的質(zhì)量壓力和及時交付風險過大，往往得不償失。成本導向的短期利益追求，難于構建企業(yè)長遠發(fā)展的基礎。
價值導向階段，要點是實現(xiàn)客戶價值，在采購目標排序中，技術、質(zhì)量的領先性要求位居首位。同時，價值導向要求采購參與到產(chǎn)品的全生命周期之中，比如，采購早期參與和供應商早期參與的協(xié)同研發(fā)模式，采購參與的價值工程再造VA/VE，采購質(zhì)量的全生命周期管理等，都是價值導向的實踐表現(xiàn)。價值導向模式意在挖掘客戶的潛在需求與市場價值，透過協(xié)助客戶實現(xiàn)其利益，建立穩(wěn)定客戶資源池，實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展。
“群競爭力”階段，要點是能力資源整合，所謂“群競爭力”是指供應商資源加上采購方自有資源的整體性能力，采購方在“群競爭力”推動下，存在自我能力擴張或壓縮的兩種可能性，其意在重新構建供應鏈系統(tǒng)，揚長避短。在采購實踐中更多表現(xiàn)為能力采購，即買賣的不是外在商品，而是其內(nèi)在的供應商都有的能力，比如設計能力、生產(chǎn)能力、成本控制、服務能力、物流能力等。
由此可見，前面兩個階段是產(chǎn)品視角，“群競爭力”階段是供應鏈視角，它更有深度和拓展性。
目前，采購管理的核心問題是沒有走出成本導向階段，表現(xiàn)為內(nèi)部強調(diào)支出控制，組織強調(diào)集權化監(jiān)管，外部對供應商實施高壓政策，導致供應風險增大，供應穩(wěn)定性受損。
采購價格導向發(fā)展階段的背后成因有三個：第一，競爭模式單一，過度強調(diào)價格競爭，比如格力電器、吉利汽車都存在這個問題；第二，采購職能定位過低，面臨著“感覺受重視，沒有話語權”的境地，依然被定位為服務部門和支持部門，其內(nèi)在價值沒有充分挖掘，缺乏戰(zhàn)略地位，由此引發(fā)的被動性采購，使企業(yè)競爭績效難于提升；第三，“內(nèi)部人控制”傾向嚴重，沒有倚重規(guī)范化流程，突出制度機制。依賴對人的道德與信任判斷來管控采購，導致采購的穩(wěn)定性與持續(xù)性缺乏保障。
對采購管理熱點的看法
目前，國內(nèi)企業(yè)呈現(xiàn)出來三個采購管理熱點，它們是集中化采購、招標采購和信息化采購。
集中化采購旨在利用采購方采買數(shù)量的杠桿力量，實現(xiàn)成本節(jié)約，其中的內(nèi)涵是改變了供應商的成本結(jié)構，彼此受益，不可借機走向供應商壓榨的誤區(qū)。其二是集中化采購將改變采購的組織與權力結(jié)構，呈現(xiàn)出集權化管理的趨勢?？赡軐е陆M織與業(yè)務的過度集中化，活力與效率產(chǎn)生損失，這需要適當?shù)钠胶狻?
招標采購是一種采購方法，招標的規(guī)則使得采購方可以利用供應商間的利益博弈，拿到適當價格的商品。同時，招標是一問一答，具有一定意義上的效率價值。但也出現(xiàn)一些問題，一是招標采購是采購的方法，方法不具有道德價值，不可以此粉飾太平，擺脫責任；二是招標采購作為微觀的企業(yè)職能活動，不適宜進行法律層面的具體約束，方法是為目的服務的，強調(diào)方法而忽視目的，導致為形式而形式，這在國企尤為嚴重。
采購信息化是企業(yè)信息化的組成部分，信息化的價值反映在數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)決策三個領域，信息化是管理的工具，不是管理的目的。在采購管理中我們所關注的商品目錄與編碼、供應商數(shù)據(jù)庫管理、采購支出分析、采購品類研究、戰(zhàn)略采購與供應商關系管理等，都需要信息化平臺來支撐，還有電子化支付與電子化競價等拓展。采購信息化沒有對錯問題，是有沒有能力用，以及能不能利用好的問題。（作者： 王大勇，資深采購與供應鏈管理專家，中國物流學會常務理事，中國物流與采購聯(lián)合會采購委首席顧問。 ）
來源：《招標采購管理》
